甘肃文旅集团深入实施“多层构”专项治理工作，将法人压减与强管理、控风险、提效益深度融合，以内部整合压减促进瘦身健体、提质增效。2025年，子公司总数压减17%，各级次分公司数量压减38%，有效解决了一些长期阻碍高质量发展的难题。

强化顶层统筹谋划，构建压减整合长效工作机制。一是完善制度保障。每年制定《子公司压减整合计划》，将压减工作有机融入规划制定、改革重组、投资管理、公司治理，制度化落实压减工作责任和考核评价，实现法人管控工作有章可依、执行有力。二是强化组织保障。集团党委第一时间研究部署，分管领导统筹负责，精心组织、全面落实，构建横向到边、纵向到底的法人压减组织保障体系。强化统筹协调，横向打通部门壁垒，有效衔接压减审批、资产评估、产权登记等各环节工作；纵向协调审计机构、评估机构、律师事务所、税务机构、工商管理机构等，协同推进压减各相关工作，形成纵横贯通的工作合力。三是标准化推动落实。制定连续多年亏损企业、缺乏竞争优势和同质竞争企业等“必压必减”标准，逐级逐户分析存在的必要性，明确压减工作目标和中远期任务。组织责任单位深入剖析存在的问题，研究制定压减工作时间表，建立管控清单，设立里程碑节点。建立周调度、月督导工作机制，及时研判破解工作难点，同时将压减整合成效纳入年度绩效考核，强化奖优罚劣、从严问责，保障压减工作不折不扣落实到位。

优化产业布局结构，实现压减整合三大提质实效。以“一压一控一减一推进”为重点任务，坚持有保有压、分类施策，做好存量优化、增量管控，确保存量法人经营质量不断提高，新设法人向优势业务领域侧重，实现法人管控和产业发展有机匹配。一是以压促升，推动资源高效整合。以优势企业、优势业务为依托，开展同质化竞争企业专项治理。将工程咨询中心公司股权调整至市政集团，完成规划设计业务整合；将创意设计研究院有公司股权调整至文旅科技公司，组建科创集团；对文博公司、绝色公司、文化工场3户企业进行整合，推动策展演艺类业务资源高效配置。针对同一区域同质业务多法人情况，强化区域资源统筹利用，整合瀚海绿洲、武威新驿站、武威投资、职工培训中心等武威区域公司的管理权限。二是以控促变，优化企业管理架构。对重点业务实施股权或管理提级，进一步缩短管理链条，促进管理扁平化。针对水运公司实施股权整合优化，确保管理层级原则上控制在4级别以内。组织架构更加精简高效，压减整合工作取得阶段性显著成效。三是以减促精，清理盘活低效资产。“一户一策”出台清退扭亏解困方案，针对不同企业设计制定差异化治理措施。2025年，实现控股子企业减少7户，各类分公司减少23户，初步盘活54套房产，回笼资金200余万元。大幅推进“两金压降”，2025年非正常“两金”较2022年压降84.12%。

坚持分类精准施策，攻坚突破压减整合重点任务。随着压减工作进入攻坚阶段，集团从“被动核定”到“动态画像与负面清单”，“找准坐标、砍掉枝蔓、算好大账、适配资源”。2026年，集团实施企业新增与退出计划管理，并将其纳入各一级公司年度预算、业绩考核。力争实现各级次子分公司总数在2025年度基础上再压减10%以上。聚焦低效资产清退，对长期亏损、无实际经营业务的子分公司依法依规推进清退注销，盘活存量资源、降低经营风险；聚焦主业协同发展，对户业务重叠、同质竞争、股东结构相近企业实施吸收合并，着力解决“定位模糊、目标冲突”问题；聚焦历史难题攻坚，对历史问题复杂、处置难度大的子分公司“一企一策”制定方案，全力防范国有资产流失。

下一步，甘肃文旅集团将以“钉钉子”精神，持续攻坚发力，久久为功推进子公司压减整合工作，不断健全常态化、长效化法人管控机制，持续做优存量资产、严控增量法人、缩减总量规模，进一步优化企业产业结构、管控体系与资源配置，为实现高质量发展注入强劲动力，全力打造国企改革标杆。